박 팀장의 조직구성 고민
박 팀장의 조직구성 고민
  • 오명철 전문위원
  • 승인 2018.11.26 19:16
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#박 팀장은 골머리가 아팠다. 아무리 생각해도 조합이 안 된다. 도대체 누구를 팀원으로 데리고 와야할 지...

신규사업부서의 팀장으로 발령받은 박 팀장이 해야 할 가장 급한 일은 팀원을 구성하는 것이다. 현재까지 연구를 거듭하여 신제품개발을 마친 회사에서 이 상품의 사업화를 박 팀장이 실무 총책을 맡도록 한 것이다. 회사에서는 이 제품의 사업화가 회사발전에 큰 역할을 하리라는 기대감을 가지고 있으며 박 팀장이 맡은 새로운 팀에 모든 지원을 아끼지 않겠다고 했다. 그 일환으로 박 팀장에게 회사 내의 사람 중 원하는 사람이 있다면 누구든지 요청하라고 했다. 한 마디로 인사의 전권을 받은 것이다.

신규사업을 하는 것이기에 각 분야의 전문가들이 필요하다. 특히 각 분야의 부팀장급들이 무엇보다 중요하다는 것을 알고 있었다. 전략적인 사고로 비지니스 모델을 만들면서 사업성을 검토하면서 이를 추진할 수 있는 사업전문가가 필요하며, 제품에 대해 조예가 깊을 뿐만 아니라 연구소와 생산부서와도 긴밀한 관계를 가질 수 있는 사람, 마케팅 플랜은 물론 세일즈 시스템을 구축할 전문가도 필요하다. 

물론 여러 경로로 통해 물망에 떠오른 각 분야별 전문가들이 있기는 하다. 그런데 부팀장급에 해당되는 이들은 나름 그 분야에서 일을 잘 한다는 소리를 듣는 반면 하나같이 개성이 강하기로 유명하다. 자신의 일에 대한 소신이랄까? 자칫하면 갈등의 소지가 있다. 

A과장은 일에 대한 집념이 좋다고 말해야 할까. 목표를 향해 지나치게 직진하면서 하급자들을 몰아친다는 소문이 많아 후배사원들의 기피대상이라고 듣고 있다. 또 B차장은 머리회전력이 좋고 이것저것을 잘 통합하여 작품을 만들어 내는데 유능하다는 평이 나있다. 그런데 이 친구는 지나치게 자유분방하다. 때론 일을 완결시키지 못하고 벌려놓는 경향이 있다는 평을 듣기도 한다. 

C차장의 경우 일은 그럭저럭하는데 사람들과 잘 어울리는 것을 잘한다. 일을 할 때도 그렇고 일 끝난 후 사람들과 어울리는 것을 좋아해 후배들이 좋아하는 유형이다. 조직을 유연하게 하는 것엔 도움이 될 수 있는데 일에 대해서는 다른 사람에 비해 상대적으로 약해 보여 굳이 신규사업을 하는 이 곳에 어울릴까 고민된다.

분야별 전문가이면서 또한 조화를 잘 이루어 목표를 성취할 수 있는 사람들을 조합해보니 그림이 정확히 그려지지 않는다. 회사명부를 보며 이름을 썼다 지웠다를 반복할 뿐 진전이 되지 않아 입술만 바싹 타 들어갔다.

(사진=픽사베이)

'인사가 만사'란 말이 있습니다.

회사는 물론이고 어느 조직이든 아무리 시스템이나 자원이 좋아도 그 안에 사람이 맞지 않으면 힘을 쓰기 어려울 것입니다. 특히 회사의 일은 혼자하는 것이 아니라 여러 사람들이 서로 합을 맞추어야 합니다. 한 마디로 팀 플레이입니다. 팀 플레이를 하는 이유는 혼자서 하는 것보다 훨씬 효과가 크기 때문일 것입니다. 

예를 들어, 혼자서 50kg을 들 수 있다고 하겠습니다. 그런데 어떠한 일을 하기 위해서는 적어도 170kg을 들어야 한다고 한다면 당연히 혼자서 못합니다. 조직이 필요한 가장 큰 이유일 것입니다. 그렇다면 위의 경우 몇 명이 함께 해야 할까요? 이론상으론 4명일 것입니다. 그런데 팀이 함께 하면 시너지가 발생할 수도 있습니다. 즉 1+1=2가 아니라 3이 될 수도 있다는 뜻이 됩니다. 그러니 잘만하면 3명이 거뜬히 그 일을 해치울 수도 있을 것입니다.

그런데 실제로는 많은 경우 5명이 해도 근근이 할 수도 있고 안 될 수도 있습니다. 왜냐하면 시너지가 발생하는 것이 아니라 비효율이 발생하기 때문입니다. 인당 능력은 50kg인데 서로 뭉치면 힘의 분산이 일어나 인당 30kg만 힘을 쓸 수 있다면 5명 가지고도 감당할 수 없을 것입니다. 

어쩌면 박 팀장의 고민도 여기에 있는지도 모르겠습니다. 회사가 바라는 좋은 성과를 낳아야 하는데 이를 위해서는 최고의 인사조합을 찾는 것은 당연할 것입니다. 그렇다면 어떻게 해야 좋은 조합을 만들까요?

이를 위해 심리적 측면에서 그 방법을 간단히 적어보면 다음과 같습니다.

첫째, 우선적으로 살펴보아야 할 것은 각 개인의 스트레스에 대한 반응입니다. 

사람마다 스트레스에 대한 인내지수가 다릅니다. 아무리 능력이 좋은 사람도 스트레스가 올라가면 의외로 다른 면모를 보일 수 있습니다. 대표적인 반응이 쉽게 우울해지고 생각이나 감정이 잘 멈추는 현상을 가지는 사람이 있는가 하면, 어떤 사람은 남에게 분노를 표출하거나 앙심을 가지기도 합니다. 또한 심지어는 모든 것을 다 포기하려는 절망적인 모습을 보일 수도 있습니다. 또한 개인마다 어떤 것은 크게 스트레스가 되지 않는데 의외의 것에 쉽게 스트레스를 받기도 합니다. 예를 들어 혼자 야근하는 것은 스트레스가 안 되는데 사람들이 모여서 사교적 모임을 갖는 것이 스트레스가 되는 사람이 있습니다. 이것은 기질적 측면과 심리적 측면에서 생길 수 있습니다.

이것은 예외없이 누구나 가지고 있습니다. 다만 회사는 일을 하러 온 것이므로 특히 일이나 사람관계와 관련 이런 현상이 어떻게 나타나는지를 살펴볼 필요가 있습니다. 물론 스트레스에 쉽게 노출되는 사람들은 신규사업과 같은 일에는 맞지 않을 수도 있을 것입니다. 

둘째는 각 사람의 기질성향과 그 성향들의 조합가능성입니다.

사람의 성향을 크게 네 가지 특성으로 나누면, '수용적' '사교적' '섬세한' '주도적'으로 나눌 수 있습니다. 이를 저희 연구소에서는 기본기질복합성향이라고 부르고 있습니다. 수용적인 사람은 내향적이면서 타인을 기쁘게 하면서 열심히 일하는 타입입니다. 사교적인 사람은 외향적이면서 타인을 즐겁게 잘하면서도 강한 면모를 가지고 있습니다. 섬세한 사람은 내향적이면서 열심히 일하면서도 완벽을 추구하는 면모를 가지고 있습니다. 주도적 사람은 외향적이면서 완벽을 추구하면서도 강함을 추구하는 면모를 가지고 있습니다.

기본적으로 각 조직에서는 이러한 성향의 사람들이 골고루 섞여 있는 것이 좋습니다. 예를 들어, 팀장이 수용적인 사람이라면 가능하면 팀원은 주도적, 섬세한, 사교적인 사람을 골고루 배치하는 것이 좋습니다. 일의 큰 일은 주도적인 사람이 끌고 가되 섬세한 성향의 사람은 이를 완벽하게 하도록 할 것이며 사교적인 사람은 부서 분위기는 물론 다른 부서, 혹은 사업파트너와 만날 때 좋은 분위기를 창출할 것입니다. 이때 팀장은 수용적이면서도 중재적인 역할을 잘 감당하기만 하더라도 조직은 잘 돌아갈 가능성이 커집니다.

기본기질복합성향이 있다면 세부기질복합성향도 있습니다.

세부기질복합성향도 크게 네 가지로 나누면, '통찰ㆍ융통성' '호기심ㆍ다재능' '혁신ㆍ완성' '현실적ㆍ결실'로 나눌 수 있습니다. '통찰ㆍ융통성'인 사람은 한마디로 창조적인 사람입니다. 새로운 것을 잘 착안하고 통합하는 능력이 좋습니다. '호기심ㆍ다재능'인 사람은 다양한 재주를 가지고 있으며 임기응변에 상당히 능한 편이고 흥이 많은 사람입니다. '혁신ㆍ완성'은 새로운 것을 잘 받아들이면서 목표추구를 향해 잘 전진하는 유형입니다. '현실적ㆍ결실' 사람은 안정적이면서도 관리를 잘하며 일의 성취욕구가 높은 유형입니다.

위의 특성 중 '통찰ㆍ융통성' 및 '호기심ㆍ다재능'의 사람들은 새로운 것을 시작할 때 융통성을 가지고 일을 잘 대한다면, '혁신ㆍ완성' 및 '현실적ㆍ결실'의 사람들은 그 일의 마무리를 잘 하는 유형이라고 할 수 있습니다. 

예를 들어, '사교적'과 '혁신ㆍ완성'의 특성을 가진 사람이라면 외향적이면서 타인을 즐겁게 잘하면서도 강한 면모를 가진 반면, 새로운 것을 잘 받아들이면서 목표추구를 향해 잘 전진하는 유형이라고 볼 수 있습니다. 이와 관련 대표적인 사람들은 미국의 레이건 대통령, 오바마 대통령을 들 수 있습니다.

그러므로 각 기질성향을 잘 파악하여 이에 대한 조합을 잘 구성하도록 하되 갈등관계가 최소화가 되면서 일의 시너지가 클 수 있도록 하는 방법을 찾으면 될 것입니다. 물론 앞에서 전제한 스트레스에 대한 내구성이 좋아야 하며, 팀장은 특히 스트레스로 인해 팀원이 쉽게 지치지 않도록 해야 함은 물론일 것입니다.

 



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